Hoe manage je een crisis (en hoe voorkom je die?)

Bij een crisis vertonen toezichthouders vaak een pavlovreactie: ze proberen hun verantwoordelijkheid te ontlopen of zitten juist te dicht op het bestuur. Arjan Bijman, vennoot van Custom Management Interim Directeuren, geeft tips voor bestuur en toezicht in crisistijd en geeft antwoord op de vraag hoe een crisis kan worden voorkomen: denk met scenarioplanning terug vanuit de toekomst naar het heden om in het hier en nu beredeneerde keuzes te maken.

Een crisis komt vaak op kousenvoeten aansluipen: de onderneming presteert elk jaar een klein beetje slechter. Bestuurders en toezichthouders hebben het lek niet of te laat boven water: ze zien de ernst van de situatie niet in, of ze slagen er maar niet in de oorzaak te achterhalen. Als uiteindelijk duidelijk wordt dat een faillissement dreigt, schakelt de boardroomdynamiek naar een hogere versnelling. Soms komen de verschillende partijen in het krachtenveld daardoor dichter bij elkaar: de gelederen sluiten zich om samen de schouders eronder te kunnen zetten. Vaak valt het team echter uiteen: de toegenomen druk leidt tot verschil van inzicht over hoe de crisis het best kan worden aangepakt. Veel hangt af van de cohesie, het onderling vertrouwen en de competenties die het team heeft opgebouwd toen de zon nog scheen. Daarmee kan sneller geschakeld en effectiever gehandeld worden als zich een crisis voordoet.

Hoe handel je (niet) bij een crisis?

Meestal zien we echter het tegenovergestelde. Een greep uit de pavlovreacties in de boardroom die we als interim directeuren vaak tegenkomen bij ondernemingen in crisis:

• Verantwoordelijkheid ontlopen

Sommige leden van een raad van commissarissen of raad van toezicht komen niet meer op de vergaderingen, terwijl hun aanwezigheid juist dán belangrijker wordt. In plaats van te helpen denken over oplossingen voor de problemen, hebben de toezichthouders het ineens heel druk in de privésituatie, zijn ze bezig met een nieuwe baan, gaat het met hun gezondheid niet zo goed of is het internet thuis niet goed genoeg om online aanwezig te zijn. De rationale achter deze terugtrekkende beweging: de toezichthouder denkt geen verantwoordelijkheid te hoeven dragen voor het dreigende faillissement, als hij of zij geen deelgenoot wordt gemaakt van de meest recente beslissingen. Die zouden immers wel eens verkeerd kunnen uitpakken en de ondergang niet meer kunnen afwenden. Fout gedacht: juist bij problemen moet je als toezichthouder je verantwoordelijkheid nemen (laat dat ook goed notuleren) en helpen zorgen dat gaten uit het verleden worden gedicht om erger te voorkomen. Als het toch uitdraait op een faillissement, kan dat het risico op aansprakelijkstelling juist verminderen.

• Te dicht op het bestuur zitten

Sommige leden van de rvc of rvt voelen zich tijdens een crisis juist extra verantwoordelijk en bellen ineens vrijwel dagelijks met de bestuurder hoe het gaat. Goed bedoeld, maar als er in deze fase van het crisismanagement wekelijks een liquiditeitsoverzicht met een outlook voor de komende drie maanden wordt gemaakt en er tweewekelijks wordt vergaderd, dan ben je al goed op de hoogte. Er te dicht bovenop zitten als toezichthouder, leidt het bestuur alleen maar af en vergroot de kans op ongezonde dynamiek. Laat het bestuur even pompen en denk parallel mee welke acties kunnen helpen om niet te verzuipen.

• Aandacht besteden aan externe verantwoording

De externe verantwoording krijgt ineens extra aandacht van de toezichthouders. Vóór de crisis was dat vaak niet het geval: de conceptversie van het jaarverslag werd niet opgevraagd, de eindversie nauwelijks gelezen en de financiële sectie kreeg al helemaal weinig aandacht. Als een faillissement dreigt, ontstaat bij de toezichthouders vaak ineens behoefte om mee te schrijven aan het jaarverslag. Voor de objectieve bladzijden met zwarte cijfers, blijkt vaak een variant met grijze of zelfs roze cijfers beschikbaar. Als toezichthouder wil je soms best openstaan voor verschillende tinten grijs en je niet meteen aansluiten bij de cynici binnen en buiten de organisatie, als het bestuur daar maar een geldige reden voor heeft en het goed kan uitleggen. Vijftig tinten grijs is echter te veel en de roze tint al helemaal: dat is meer iets voor cineasten. Het verleden is achteraf niet maakbaar meer, of positief te duiden. Belangrijker is het om op dat moment aandacht te hebben voor de bevindingen van de accountant. Overleg met het bestuur welke daarvan terecht zijn en wat onder indekgedrag van de accountant valt (De bevindingen van de accountant in de voorbije jaren blijken achteraf ook niet altijd scherp geweest te zijn). Als de situatie zich ten slechte keert, heb dan aandacht voor de argumenten van de accountant waarom de continuïteitsparagraaf wél gerechtvaardigd is en help het bestuur in de externe verdediging daarvan.

Hoe voorkom je een crisis?

Goed bestuur en toezicht alsmede tijdig ingrijpen kan voorkómen dat de onderneming wordt geconfronteerd met een crisis en op het laatste nippertje gered moet worden. Toch zien we geregeld dat ondernemingen afglijden, terwijl de governance op papier goed geregeld is. Zo had een onderneming bijvoorbeeld een rvc van zeven leden, waarmee alle vereiste competenties waren afgedekt. De raad nam op gezette tijden deel aan overleg met de ondernemingsraad: samen met de bestuurder, maar ook afzonderlijk. De raad selecteerde en benoemde de accountant, de auditcommissie had regelmatig overleg met de controlerend accountant. Evaluatie, intervisie en periodiek contact met adviescommissies: het was allemaal goed geregeld. Waarom ging het dan toch fout?

Drie aandachtsgebieden

Voor het antwoord op die vraag kan gekeken worden naar drie zaken: de samenstelling van rvc of rvt, de cultuur en dynamiek in de raad en de focus op het heden en het ontbreken van gerichtheid op de toekomst:

• Hoe selecteer en benoem je nieuwe leden van de rvc of rvt? Zijn dat vriendjes van het bestuur of de leden van de raad, of zijn ze onafhankelijk en extern geworven en beoordeeld volgens een gedegen profielschets, voordat de raad ze selecteert?
• Spreekt men elkaar aan in de raad? Hoe wordt er omgegaan met raadsleden die niet komen opdagen bij de vergadering, of die wel komen opdagen maar evident de stukken niet hebben gelezen? Is dat de regel of een uitzondering?
• Hoeveel tijd besteedt de raad aan het verleden en hoeveel aan de toekomst? Het is natuurlijk gemakkelijk om achteraf te oordelen over het verleden en vooral te spreken over het heden. Zo gaat al snel 80% van de tijd in het verleden en heden zitten en slechts 20% in de toekomst. Om echter succesvol te blijven, moet dat worden omgedraaid: 20% van de tijd van de raad mag worden besteed aan verleden en heden, 80% moet gericht zijn op de toekomst. Dat is immers ook de rol van toezichthouders: het bestuur moet hen betrekken bij het formuleren bij beleid en strategie voor het creëren van langetermijnwaardecreatie. Vervolgens houden ze alleen nog (goed!) toezicht op de dagelijkse uitvoering.

Blik vanuit de toekomst terug naar het heden

We werken het laatste aandachtspunt verder uit. Een methodiek die kan helpen om de discussie in de rvc of rvt meer naar de toekomst te richten en daar meer grip op te krijgen, is het denken in scenario’s. Immers, hoe de toekomst zich zal ontwikkelen is ongewis, maar bestuurders en toezichthouders kunnen wel uitgaan van een aantal mogelijke situaties. Stel dat de organisatie zich al in die toekomst bevindt: welk pad is er in het verleden gevolgd, op weg naar die toekomstige situatie? Terugblikken vanuit die denkbeeldige toekomst is onze enige kans om deze naar onze hand te zetten: het ‘verleden’ (ons heden) is immers nog wél tot op zekere hoogte maakbaar. Door andere keuzes in het hier en nu te maken – een andere afslag te nemen – herschrijven we ook onze toekomst. Denk aan de film Back to the Future, waarin scholier Marty McFly via een tijdmachine terechtkomt in het jaar 1955. Door in het verleden het leven van zijn ouders te beïnvloeden herschrijft hij zijn eigen geschiedenis. Daarmee heeft hij ook zijn toekomst veranderd, blijkt als hij terugkomt in 1985.

Zijn de juiste competenties in huis voor toekomstig succes?

Denk dus terug aan wat de organisatie had moeten doen om in die toekomst succesvol te zijn. Als die verschillende scenario’s werkelijkheid zouden worden, wat moet de organisatie dan in de komende drie tot vijf jaar in elk van die situaties ondernemen voor winnende prestaties? Waarin zou de onderneming moeten investeren: bijvoorbeeld het ontvlechten of juist integreren van IT, het in kaart brengen en formuleren van een digitale customer journey, het opzetten van een landen- of productgestuurde organisatie, of wellicht het innoveren van het productieproces? Hebben het bestuur en de rvc of rvt de competenties om in elk van de scenario’s goed te acteren? De toekomst valt niet te voorspellen, dus dat is niet het doel van deze exercitie. Met scenarioplanning kan de rvc of rvt het bestuur ondersteunen bij het vaardiger aanpassen van de strategie en de uitvoering daarvan, al naar gelang de situatie zich ontwikkelt.

Kijk ook naar negatieve scenario's

Als we ons de toekomst voorstellen, zijn we geneigd alleen aan het positief inspelen op ontwikkelingen te denken. Waar ligt de kracht van de onderneming en welke kansen kunnen we pakken? Het is echter ook interessant je een toekomst voor te stellen waarin de onderneming zich in negatieve zin blijkt te hebben ontwikkeld. Bekijk als bestuur en toezicht ook een scenario waarin een aantal dingen mis is gegaan en ondersteun dat met een analyse van de oorzaken. Schets bijvoorbeeld een toekomstbeeld waarin de onderneming verlieslatend is, verloop en ziekteverzuim hoog zijn en de marktpositie steeds verder verslechtert. Ga vervolgens met elkaar op zoek naar de oorzaken van het falen: Wat zou de bron van dat verlies kunnen zijn, wat had de onderneming kunnen doen aan het terugdringen van verloop en verzuim en welke partij heeft de marktpositie van de onderneming overgenomen en waarom? Welke risico’s zijn onderschat? Een dergelijke framing kan helpen om ‘vanuit het negatieve’ na te denken over de bestaande strategie. Dat kan helpen voorkomen dat die situatie zich gaat voordoen.

Voorbereid zijn op het toeval

Een crisis kan altijd ontstaan door toedoen van buitengewone externe omstandigheden, zoals veel bedrijven in de evenementenbranche en de horeca in deze coronatijd ervaren. Veel ‘regulier’ crisisleed – het gevolg van strategisch of operationeel onvermogen - valt echter te voorkomen door als bestuurders en toezichthouders de focus te leggen op toekomstbestendigheid en scenarioplanning toe te passen om beredeneerde keuzes te maken. Dan hoeven leden van de rvc of rvt zich ook niet in allerlei bochten te wringen wanneer te laat op problemen is geacteerd en een faillissement dreigt. Organisaties doen er dus verstandig aan een onafhankelijke rvc of rvt samen te stellen, die samen met het bestuur naar mogelijke ontwikkelingen kijkt (zowel positief als negatief), zodat van daaruit in het heden voorbereidingen kunnen worden getroffen om meer grip te krijgen op de toekomst. Louis Pasteur, scheikundige en vaccin-ontwikkelaar (What’s new?), zei het in de negentiende eeuw al: ‘Het toeval lacht slechts diegenen toe die erop voorbereid zijn.’ (‘La chance ne sourit qu'aux esprits bien préparés’).

Klik hier voor contact met Arjan Bijman.