Bijhouden dossier kan helpen bij ontdekken patronen

Prille observaties, gut feeling en onbestemde zorgen: het opstellen van een dossier kan commissarissen helpen om puzzelstukjes te verzamelen en vroegtijdig patronen te ontdekken, stelt beginnend toezichthouder Loek Schueler. Een duurzame manier van leren, die vraagt om systematische zelfreflectie, een veilige cultuur, transparantie naar het bestuur en scherpe afspraken.

Het is 1994. We fietsen ergens in nationaal park Weerribben-Wieden en stoppen. Onze hbo-docent vraagt wat we zien. We hoeven niet lang te kijken, want we zien weilanden, sloten en koeien. Maar we kijken niet goed genoeg. Want wat blijkt: we kijken naar een stuwwal. ‘Wat je niet weet, dat zie je niet.’ Wijze woorden van mijn toenmalige docent. Die woorden kwamen als beginnend toezichthouder weer bij me boven drijven.

Intrinsieke motivatie

De toezichthoudende taken en verantwoordelijkheden zijn tegenwoordig niet mals. Het vraagt constant balanceren tussen de passende houding en de juiste rol en daarmee om zelfinzicht. Een noodzakelijke basishouding: permanent willen leren én reflecteren over de eigen toegevoegde waarde en rol binnen een raad van commissarissen. In de literatuur is er veel aandacht voor permanente educatie, die veelal individueel wordt belegd. Het start met een goed introductieprogramma en jaarlijkse reflecties en dossier op de behoefte aan een training of opleiding, stellen Annelies de Groot en anderen in De governancedriehoek in bedrijf. Maar welke aandacht is er voor het collectieve leren?

Balanceren tussen betrokkenheid en distantie

De rol van de toezichthouder is in vele opzichten kwetsbaar. In de Toolkit Commissariaat wordt onderscheid gemaakt tussen persoonlijk en zakelijk vertrouwen. Treffend wordt gesteld dat bij te veel persoonlijk vertrouwen ‘het gevaar bestaat dat het een heldere kijk op de dingen vertroebelt en afbreuk doet aan de scherpte in het toezicht.’ Dit betekent balanceren tussen betrokkenheid en distantie. De kunst is om deze balans in de gaten te blijven houden als gehele rvc.

Puzzelstukken verzamelen

Het lezen van het boek De ondergang van de SNS Bank van Hetty van de Laar bevestigde een vooronderstelling. Soms zie je de complete puzzel nog niet, maar moet je je oog blijven richten op de losse stukken. Daarbij was de klokkenluider bij SNS zich bewust van haar persoonlijke en zakelijke vertrouwen in de leiding. Zij nam de tijd om puzzelstukken te verzamelen door observaties op te schrijven, informatie te delen en te blijven reflecteren. En bovenal door niet al té persoonlijk betrokken te raken.

Mind shift

Elaheh Nazari van digitaal dienstverlener Flexiana stelt in haar artikel over de lerende organisatie dat niet snapshots, maar juist de onderlinge verbanden behulpzaam kunnen zijn bij het ontdekken van (hardnekkige) patronen: ‘The essence of the discipline of systems thinking lies in a shift of mind: seeing interrelationships rather than linear cause effect chains, and seeing processes of change rather than snapshots.’ Vertaald naar toezicht: commissarissen moeten dus collectief informatie verzamelen om vervolgens met elkaar scherp naar de mogelijke inzichten te kijken.

Zelfevaluatie nog in de kinderschoenen

Dat begint met een goed zelfinzicht in het functioneren van de rvc. Zelfevaluatie staat echter nog in de kinderschoenen, zo werd duidelijk tijdens gesprekken met ervaren toezichthouders. Vergeleken met vroeger, worden toezichthouders tegenwoordig gedwongen om tot een gewogen observatie te komen. Veel raden van commissarissen zijn echter nog zoekende naar dit ‘goede gesprek’. De Nederlandsche Bank stelt in een publicatie voor pensioenfondsen het volgende: ‘Het doel van zelfevaluatie is om gezamenlijk in beeld te brengen hoe het bestuur functioneert. Door het identificeren en vervolgens oppakken van eventuele verbeterpunten kan een impuls worden gegeven aan het verhogen van de gewenste kwaliteit en/of aan het bewaken daarvan.’

Planmatige zelfreflectie

De prikkel om te rationaliseren in het toezichthoudende werk is bij uitstek een nadere invulling van het collectieve leren. Het is niet iets om snel af te vinken: het vereist het doorlopen van de gehele cyclus. Het maken van een driejaarlijkse toezichtsvisie en een jaarlijks toezichtsplan en jaarverslag dwingt tot planmatig werken aan goed toezicht en zelfreflectie. Juist doordat er tussentijds veel kan gebeuren, helpt deze benadering om terug te grijpen op de eerder afgesproken visie, aandachts- en leerpunten. De ontwikkeling van zelfevaluatie zal zich de komende jaren voortzetten. Dat blijkt wel uit de ontwikkeling van allerlei online tools. Dit toont enerzijds de waarde van de zelfevaluatie en anderzijds de noodzaak tot begeleiding door derden, zo komt naar voren in het boek van Hans de Hoog: De toezichthouder. Praktijkvoorbeelden van opportunistisch bestuur en falend toezicht. Dit is dus hét moment om de professionalisering van rvc’s verder uit te breiden.

Signalen delen tijdens vooroverleg

Maar wat te doen met patronen die nog niet boven het maaiveld zijn uitgekomen? Een onderbuikgevoel dat nog gestaafd moet worden? Belangrijke reflecties die niet in het jaarverslag of zelfevaluatie terechtkomen? Sommige raden kiezen voor een eigen vooroverleg. Hierin is ruimte om signalen en dilemma’s uit te wisselen, naast de strategische of inhoudelijke voorbereiding. Door tussentijds dit gesprek met elkaar te voeren, blijf je scherp op belangrijke aandachtspunten, waar je wellicht niet direct iets mee kunt, maar die later als puzzelstukken in elkaar kunnen vallen.

Dossier opbouwen

Er moet een veilige en open plek zijn om gedachten en dilemma’s te delen. Sterker nog, door af en toe terug te blikken op eerdere observaties (dossier), wordt men gedwongen om objectief naar alle puzzelstukken te kijken. Soms duurt dit jaren, vandaar het belang van een collectieve én duurzame aanpak. Dat pleit idealiter voor het opstellen van een dossier, een document waar iedereen op terug kan vallen, vooral op momenten dat men meer betrokken raakt en het persoonlijke vertrouwen groeit. Zo kunnen ook ‘oudere’ observaties een plek krijgen en worden benut op momenten dat een ingewikkelde en moeilijke puzzel moet worden gelegd.

Openheid naar bestuurder

Het opbouwen van een dergelijk dossier is een precair proces. Het kan mogelijk tot onrust bij de bestuurder(s) leiden en schadelijk voor de organisatie zijn, als het ‘binnenstuk’ ooit naar buiten komt. Dat vraagt om transparantie en openheid richting de bestuurder over deze aanpak. En nog belangrijker: om het maken van scherpe onderlinge afspraken over het beheer en gebruik van zo’n dossier. Voorkomen moet worden dat het document een eigen dynamiek krijgt en de feitelijke werkelijkheid inkleurt. Het vereist een professionele houding om een vooringenomen houding te voorkomen. Een professionele toezichthouder blijft namelijk altijd kritisch en rationeel alle informatie (af)wegen.

Veilige sfeer

Er liggen kansen om het professionele vermogen van de toezichthouders duurzaam te vergroten. Dat vereist een kritische blik en een professionele houding van iedere toezichthouder afzonderlijk. In onze conflict-mijdende cultuur is het juist belangrijk dat toezichthouders elkaar aanspreken om collectief te leren en te verbeteren. En dus is het cruciaal om te werken aan een setting waarin de sfeer veilig en open is. Het lerend vermogen moet gericht zijn op het reflecteren en verbeteren van het toezicht.

Ruimte voor uiten zorgen

Dit vereist een open aanspreekcultuur binnen de rvc. Een cultuur waarin een lerende houding een gegeven is. Een cultuur waarin er tijd en ruimte is voor reflectie, dilemma’s en het uiten van zorgen. Een cultuur waarin met elkaar informatie wordt gedeeld om elkaars blik te verruimen met andermans inzichten. En een cultuur waar je gezamenlijk de puzzelstukken verzamelt en tussentijds reflecteert op mogelijke verbanden of patronen.

Onderbuikgevoelens uitwisselen

Wat je met elkaar weet, dat ga je ook zíen. Prille observaties of onderbuikgevoelens zouden met elkaar uitgewisseld moeten worden. Wellicht moeten die zelfs ooit, in alle zorgvuldigheid, op papier worden gezet om ook over een langere periode mogelijke patronen te ontdekken. Alle informatie is nodig om rationeel, wijs en kundig toezicht te kunnen houden. Alleen zo kan een gedegen afweging over (de toekomst van) de organisatie worden gemaakt. Het inrichten van deze duurzame manier van leren is van grote toegevoegde waarde in het toezichthoudende werk. Ik wens alle toezichthouders veel wijsheid, zelfreflectie en scherpte toe om individueel én collectief te blijven leren. Mijn Toezichtskaart kan daar wellicht bij helpen (scroll naar de link onder de Literatuurlijst om de kaart te bekijken).   

Loek Schueler is adviseur van Hiemstra & De Vries en voormalig voorzitter van CNV Onderwijs en bestuurslid CNV Connectief. Ze schreef dit artikel als eindopdracht voor de Leergang Board Potentials van NR - de governance expert.

Klik hier voor contact met Loek Schueler.

Literatuurlijst

- Baanders, B., Zonneveld, T. van. (2017). Atlas van het Toezicht.

- DNB (2021). Open boek toezicht. - DNB (2020). Evaluatie van het governancesysteem: meerwaarde en tips.

- DNB (2017). Zelfevaluatie: samen werken aan een beter bestuur.

- Flexiana. Nazari, E. (2020). The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization.

- Groot Kooijman, de A. e.a. (2020). De governancedriehoek in bedrijf. Alliantie. Medezeggenschap & Governance.

- Hoog, de H. (2013). De Toezichthouder. Praktijkvoorbeelden van opportunistisch bestuur en falend toezicht.

- Laar, van de, H. (2013). De ondergang van de SNS bank. Klokkenluider tegen wil en dank.

- Nationaal Register. (2021). Toolkit Commissariaat. Zinvol toezicht begint met inzicht.